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La gestión de trasplantes como modelo empresarial

Gonzalo Villar
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28 Enero 2016
En QE2 eConsulting apostamos por la gestión a todos los niveles como el mejor medio para mejorar la productividad, la competitividad y la rentabilidad de las empresas. ¿Pero a qué llamamos gestión? Muchas veces utilizamos palabras y expresiones que no por manidas adquieren significado.

Hoy proponemos un ejercicio de comparación. Un ejemplo de mejora en la gestión que ha llevado al cumplimiento de unos objetivos que a priori parecerían imposibles de alcanzar. Hablamos de la Organización Nacional de Trasplantes y de cómo el modelo de gestión implantado ha llevado a aumentar las donaciones un 300% en 25 años: todo un récord que ha llamado la atención de todos los organismos sanitarios internacionales.

España es líder en trasplantes desde hace 24 años. Nuestro país es toda una referencia en el mundo. Un año más, las cifras vuelven a batir su propio récord y se registra así el mayor aumento en el número de donantes en la historia de la ONT, lo que ha permitido alcanzar los 39,7 donantes por millón de población y un total de 4.769 pacientes trasplantados.

Si comenzamos a investigar la razón de este aumento en la donación, lo primero que nos sugiere la lógica es que puede haber tres posibles razones:

  1. En España hay más predisposición de la sociedad a la donación
  2. Existe una legislación que potencia y promueve la donación.
  3. El sistema es efectivo

Analicemos una por una las posibles razones. Podría ser, sin duda, que la población española fuese una población muy donante. España es un país solidario por naturaleza, que lidera todas las campañas de ayuda en catástrofes naturales y otras cuestiones. Pero la realidad es que antes del año 1989 España estaba a la cola de donaciones.

En el año 2007 se publica un eurobarómetro en el que se cuestiona a la población europea si estaría dispuesta a donar sus órganos. El resultado es realmente revelador: el país con mayor predisposición resultó ser Suecia, con una aceptación del 81%. España quedó en el puesto 14, con un 57% de aceptación, un punto por encima de la media europea.

Parece claro que la predisposición de los españoles no es la causa del aumento de donaciones.

Pensemos, pues, la posibilidad de que exista una ley que cree el marco perfecto para la donación. Teniendo en cuenta que en España siempre ha existido la misma ley, no parece probable que sea un factor determinante.

Por otro lado, la ley imperante exige la consulta a la familia, que siempre tiene la última palabra. Si además observamos los valores entre comunidades, se observan claras diferencias entre unas y otras. En resumen, la ley no es un factor crítico que explique este aumento.

La razón tiene que estar en el sistema.

Vamos a analizar por tanto el sistema de gestión utilizado por la ONT punto por punto, observando cómo se crean paralelismos con la gestión empresarial a la que estamos más acostumbrados.

El sistema de gestión de la ONT parte de una premisa completamente esencial y vertebradora:

SIN DONANTE NO HAY TRASPLANTE.

Partiendo de esta premisa, analicemos los diferentes puntos clave que explican el éxito español.

  • Factor clave 1: el coordinador de trasplantes

Desde un punto de vista meramente práctico, resulta bastante claro que si el donante es el núcleo del proceso, deberíamos estar lo más cerca posible de él. Como es natural, el lugar lógico para encontrar un potencial donante es un hospital, lugar al que se lleva a un herido grave, por ejemplo, para intentar salvarle la vida.

Siguiendo este razonamiento, parece fundamental la figura de un elemento que monitorice la existencia de potenciales donantes y que ponga en funcionamiento el mecanismo de donación. Así surge la figura del coordinador de trasplantes.

Se establece, por tanto, una red estructurada en tres niveles. En el nivel operativo, se sitúan las CHT (coordinaciones hospitalarias de trasplantes), existentes en ciertos hospitales de referencia, autorizados para la extracción de órganos. Por encima de este nivel, se sitúa la CAT (Coordinación Autonómica de Trasplantes), existiendo 17 de ellas, que conectan las CHT con el nivel superior, la ONT, que depende del Ministerio de Sanidad y que realiza la gestión a nivel nacional.

Pensemos en la donación como una transacción comercial. El cliente es el paciente aquejado de una enfermedad. El proceso sería el servicio por el cual la empresa extrae el órgano, lo mantiene traslada e implanta al cliente. El proveedor es el donante, crítico en nuestro proceso.

Al introducir la gestión del proveedor (donante) en el proceso lo que se está haciendo realmente es una transversalización del proceso, es decir, introducir al proveedor en el proceso y conectarlo con el cliente.

Luego podemos concluir que el primer factor clave para el éxito en la donación, expresado en términos empresariales es la transversalización.

  • Factor clave 2: la mejora continua

La ONT desarrolla el Programa de Calidad en la Donación de Órganos 1998-2012. Este programa básicamente trata de identificar áreas de mejora concretas, que permitan establecer un Plan de Acción focalizado en dichas áreas.

Conviene destacar, no obstante, que cualquier proceso de mejora va unido indisolublemente a un proceso de medición. Es decir, la identificación de áreas de mejora sólo se consigue a través de indicadores. El diseño de indicadores fiables, funcionales y fáciles de calcular es por tanto, clave, si queremos implantar la metodología PDCA.

Dicho de otro modo, adoptando la metodología PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar), también llamada ciclo de Deming o espiral de mejora continua, que explicamos brevemente a continuación:

Plan (Planificar)

En base a los indicadores disponibles, es posible monitorizar y analizar tendencias, identificando áreas críticas, bien por su valor negativo, bien por el margen de mejora. Identificadas dichas áreas, se establece un plan de acción, con acciones concretas, estableciendo objetivos que deben ser ambiciosos, pero realistas.

Do (Hacer)

Se ejecuta el plan de acción, lo que contempla: organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución, mientras se recopilan datos para verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.

Check (Verificar)

Pasado un período previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparándolos con los objetivos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada. Dicho de otro modo, monitorizar la implementación y evaluar el plan de acción documentando las conclusiones.

Act (Actuar)

En base a las conclusiones del paso anterior se actuará de una u otra forma:

  • Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA.
  • Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.
  • Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.
  • Documentar el proceso y ofrecer una realimentación para la mejora en la fase de planificación.

En este caso, el paralelismo entre la ONT y el entorno industrial no a lugar, ya que se trata de un factor clave en ambos mundos. Claramente la mejora continua es una filosofía que entraña beneficios para cualquier organización, productiva o no.

  • Factor clave 3: la coordinación

El pasado 14 de diciembre se registró un nuevo récord en el número de donantes fallecidos en 24 horas con un total de 16 donantes, 15 de ellos fallecidos y un donante vivo. En los distintos operativos participaron 29 hospitales de 11 comunidades autónomas. Por su lado, seis equipos de trasplantes tuvieron que desplazarse por vía aérea (participación de 12 aeropuertos). En total, colaboraron más de 600 personas. Esto sólo puede gestionarse con un equipo absolutamente coordinado.

Según los datos de la ONT, uno de cada cuatro-cinco órganos (22,6%) es trasplantado en otra comunidad distinta a la que se ha realizado la donación, con flujos paralelos de enfermos para tener acceso a los trasplantes que no se hacen en su comunidad. Es decir, ninguna Comunidad Autónoma podría conseguir los resultados actuales sin la cooperación de otras comunidades y del conjunto del Sistema Nacional de Salud.

Como ya se ha explicado anteriormente, existen 3 niveles de actuación: la coordinación hospitalaria, la comunidad autónoma y la ONT. Si tenemos en cuenta la cantidad de operaciones del proceso (extracción, conservación, transporte, etc.) parece claro que la coordinación del sistema es un factor clave.

Desde un punto de vista eminentemente operativo, la coordinación del sistema nacional de trasplantes se basa en los siguientes puntos básicos:

  • Coordinación de la obtención, distribución e intercambio de órganos y tejidos para trasplante.
  • Actualización y gestión de las listas de espera.
  • Coordinación de la logística y transporte de equipos de profesionales de extracción y trasplante, y la de órganos, tejidos y células para trasplante.
  • Coordinación información en relación con la donación.
  • Desarrollo y mantenimiento de registros de origen/destino de órganos, tejidos y células. Biovigilancia. Codificación y trazabilidad.
  • Cooperación organismos internacionales en el campo de la donación y el trasplante.

Es decir, resulta indispensable la cohesión de todo el sistema nacional de salud, a través de una definición de responsabilidades que elimine duplicidades y maximice la eficiencia, ya que un error en este ámbito puede suponer la pérdida de un órgano y, por ende, la vida de una persona.

Es habitual (más de lo que imaginamos y en QE2 eConsulting lo vemos habitualmente en nuestro día a día) encontrar empresas en la que no están claras las responsabilidades de cada puesto. Esto provoca enormes pérdidas de tiempo al interrumpirse continuamente el flujo de información, que se traducen en duplicidades, retrasos, faltas de coordinación que irremisiblemente se acaban trasladando al cliente.

  • Factor clave 4: la distribución

Es indudable que la distribución y transporte de los órganos supone un punto clave, máxime cuando se trata de algo tan sensible y escaso y cuando está en juego la vida de personas.

Tres principios hacen de pilares en este punto: Eficiencia, transparencia y credibilidad.

Eficiencia, ya que no nos podemos permitir la pérdida de un órgano. Para ello es fundamental escoger un medio de transporte óptimo. Esto sólo se puede conseguir con la adopción de un criterio geográfico que seleccione el medio de transporte en función de determinadas premisas. Es por ello que se fijan diferentes niveles, a saber:

  • Urgencia “0”
  • Hospital
  • Ciudad
  • Comunidad Autónoma
  • Zona (existen 5 zonas geográficas)
  • España

Transparencia y credibilidad, obviamente, al tratarse de un tema sensible en el que puede haber más de un paciente aquejado esperando órganos. La seguridad en estos dos aspectos se garantiza de la siguiente manera.

  • Justificación de la distribución de cada órgano.
  • Criterios utilizados para cada asignación.
  • Constancia por escrito.
  • Archivo.
  • Revisión por comité de conflictos.
  • Revisión por comité de transparencia.

A un nivel empresarial, podríamos establecer un doble paralelismo:

En cuanto a la eficacia de nuestros procesos es indudable que la gestión de la calidad supone un valor para nuestros clientes y una disminución en nuestros costes, tanto en “piezas malas” como en retrabajos. Como sabemos, tanto los errores de calidad como el exceso de control son dos “mudas” tipificados por Lean, por lo que maximizar nuestra eficacia y calidad redunda en la competitividad de las empresas.

Por otro lado, la transparencia y credibilidad no debe ser sólo externa (de cara a nuestros clientes) sino interna, es decir, debemos garantizar la trazabilidad en los productos o servicios ofrecidos por nuestras empresas. La existencia de registros y procedimientos asegura que en todo momento podamos acceder a la historia de cada proyecto, lo que evita la repetición de errores y aumenta el know-how de nuestras organizaciones. Por otro lado, aumenta la calidad de vida de los trabajadores, que desempeñan sus funciones sabiendo que la labor diaria está bien hecha, sujeta a unos estándares de calidad contrastados y probados.

  • Factor clave 5: la formación

La formación continua es uno de los pilares de cualquier sistema de gestión. Un personal formado es un personal eficiente y motivado. La totalidad de los modelos productivos y filosofías de trabajo, como por ejemplo Lean, apuestan por la formación como el pilar de cualquier sistema.

  • Factor clave 6: la financiación

Quizá el punto más espinoso. Cualquier proyecto de mejora tiene dos requerimientos fundamentales: implicación y compromiso por parte de la dirección para emprender cambios y recursos para poder ponerlos en marcha.

Es en este segundo requerimiento donde muchas organizaciones se atascan, incluso cuando los retornos de estas inversiones son realmente atractivos.

La cosa no es muy diferente si fabricamos tornillos o si curamos a gente. Al final la cuestión económica acaba condicionando cualquier decisión que queramos adoptar.

Conviene destacar que con el paso de los años, la difusión por parte de la ONT y del Gobierno Central han ido calando en la población y en el propio sistema, haciendo que los costes de extracción no se vean como una carga, sino como un bien en sí mismo, pero han sido necesarios muchos años para llegar a este punto.

Por esta razón precisamente, en un primer momento una de las medidas que se adoptó fue el reembolso de estos gastos a los hospitales origen. Para las personas que no estén familiarizadas con el mundo de la salud puede ser interesante saber que una extracción renal, por ejemplo, tiene un coste en torno a 4.500€ y una extracción multiorgánica hasta 6.000€. Sin duda estos costes pueden ser críticos si son sobrevenidos y no responden a una planificación.

En conclusión: cualquier proyecto de mejora debe contar con los recursos, personales y económicos, necesarios para poderlos llevar a buen puerto. Añadiendo además, desde un prisma empresarial (ya que en el ámbito médico es difícil hablar de inversión) el retorno que toda inversión debe llevar asociado.

  • Factor clave 7: la difusión

Ya hemos explicado anteriormente el valor que la difusión ha otorgado al sistema nacional de trasplantes, cambiando el modo en el que pacientes, donantes y hospitales perciben los “costes” asociados a un trasplante.

Esta percepción ha ido cambiando con el paso de los años, realimentando al propio sistema con un aumento en las donaciones único en el mundo.

Lo realmente interesante es cómo la ONT ha desarrollado esta labor divulgativa. Uno de los puntos clave es la difusión a través de ponencias, simposios, congresos, etc. con un enfoque ameno y comunicativo y con la visión de compartir el conocimiento. En el entorno actual, con un exceso de comunicación y una rapidez inusitada, es inútil y poco inteligente tratar de esconder nuestros logros y métodos de trabajo. Pese a la facilidad de acceso a la información, el conocimiento es un bien escaso y preciado, que conviene ser compartido en mayor desarrollo de nuestra sociedad.

Otro punto fundamental es la difusión en prensa, ya sea escrita o digital, y sobre todo sin entrar en un excesivo triunfalismo, o dicho de otro modo: contando los logros, pero también los errores y retrocesos, que los hay, como en cualquier organización.

La conclusión que podemos sacar desde el punto de vista empresarial es que la difusión no sólo de nuestros logros, sino de nuestro conocimiento y know-how es un arma de enorme eficacia. El marketing, no sólo concebido como herramienta de publicidad, sino de aporte de valor.

Otra lectura que podemos hacer es la difusión interna. En la empresa tradicional se tiende a vivir en un clima de “ocultismo”, donde compartir con el personal la estrategia o ciertas decisiones se percibe como un mal en sí mismo, cuando es todo lo contrario. Un personal informado es un personal sereno, despejado para realizar su labor sin impedimentos ni distracciones. Podemos hacer un paralelismo con los eventos kaizen, que en su última fase promulgan el “compartir y celebrar” como herramienta motivadora y generadora de equipos.

Aquí entra en liza otro aspecto de cada vez mayor importancia: la responsabilidad social corporativa o simplemente RSC. Poco o nada eficaces son nuestras acciones en materia social o medioambiental, si no las divulgamos convenientemente.

Es tal la importancia que hoy en día se le concede a la RSC que incluso existe la norma ISO 26000 que regula la manera en la que hemos de gestionarla. Cada día más empresas apuestan por la RSC como uno de los medios óptimos no sólo para mejorar su imagen si no para captar nuevos clientes.

Conclusiones

En un mundo cada vez más competitivo y feroz, el compromiso y cumplimiento con nuestros clientes toma una importancia inusitada y no podemos asegurarlos si no es con sistemas de gestión robustos y eficientes.

Problemas como las duplicidades y la falta de definición de responsabilidades, los flujos de información ineficientes, que acarrean retrasos y errores, o una mala planificación productiva pueden atajarse y eliminarse a través de la mejora continua.

La gestión de los diferentes procesos es crucial para el buen desempeño de una organización, sea cual sea el objeto de la misma. La mejora continua, entendida como una filosofía y modo de vida empresarial, redunda en la competitividad y la fiabilidad, que irremediablemente acaba transmitiéndose al cliente.

Hemos presentado un ejemplo claro e ilustrativo de cómo estas técnicas pueden conducir al alcance de unos objetivos que a priori parecen imposibles, en un mundo tan opuesto a la empresa productiva tradicional como es el sanitario, donde lo importante no son los beneficios económicos sino los humanos. Pero hemos visto como para ambos modelos, las mismas técnicas son igualmente válidas.

Referencias

http://www.elmundo.es/salud/2016/01/12/5694e4f0e2704e6b208b4581.html

http://www.ont.es/Documents/Balance_Actividad_2015.pdf

AENOR: ISO-9001: 2015

http://www.iso.org/iso/discovering_iso_26000-es.pdf

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Alfonso Álvarez
-
15 Octubre 2014
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