Alfonso Álvarez - 8 Octubre 2015

La Cadena de Valor I: Los proveedores.

En una gestión transversal de los procesos la figura del proveedor es clave para el buen devenir de nuestro negocio

Tomando como base dos herramientas básicas de gestión por procesos como es Lean y el Análisis de la Cadena de Valor (VSM), podemos afirmar que la gestión y correcta integración de los proveedores será clave para fundamentar unos sólidos cimientos de nuestra actividad empresarial, sea cual sea.

Pirelli, proveedor de neumáticos para la F1

Es indudable que para transversalizar nuestros procesos debemos tener en cuenta, y así nos lo pueden exigir, a nuestros clientes. Pero la cadena no está completa si no integramos el inicio de nuestra cadena de valor. Esta integración se fundamenta en dos aspectos:

 

  1. El punto de vista del cliente. En la filosofía tradicional de gestión de la Calidad se decía que el departamento de Calidad de cada empresa es la voz del cliente dentro de la organización. Es el fundamento de la gestión adecuada de los requerimientos de cliente y de como deben "calar" en nuestra organización para alcanzar la máxima rentabilidad. Este punto de vista del cliente debe, en el mejor de los casos, hacerse extensivo a los proveedores. Es obvio que si nuestro proveedor enfoca adecuadamente sus procesos de este modo, podremos cumplir de una manera más eficiente los diferentes requerimientos de cliente, esto es, reduciendo nuestros costes. Todo ello nos lleva a que la voz del cliente alcance también al proveedor. Si el proveedor conoce bien nuestro proceso y la importancia de nuestros requerimientos para cumplir las expectativas de cliente, tanto mejor. Cualquier característica de la materia prima adquirida que no aporte valor o que provoque un despilfarro debe ser analizada y, en la medida de lo posible, modificada. Imaginemos que somos fabricantes de automóviles y adquirimos parachoques. Éstos vienen pintados tanto en su cara interior como en su cara exterior. Lógicamente la parte exterior es vista pero la interior, no. Por tanto no será necesario que vengan pintados por dentro. Esto, que puede parecer trivial, se encuentra en muchas ocasiones (ejemplo similares). El hecho de pedir al proveedor que no pinte por dentro sus parachoques dará lugar a un ahorro de costes y un mejora de la competitividad.
  2. Flexibilidad. Con el cliente existen dos criterios de cumplimiento fundamentales (aparte del precio) como son la Calidad y las entregas a tiempo. Nuestro producto debe cumplir con los estándares establecidos y estar disponible en el momento adecuado (JIT). Un exceso de flexibilidad exigida por el cliente puede dar lugar en ocasiones a que nosotros seamos quienes almacenemos ese "stock de seguridad" o "buffer" incurriendo, de este modo, en un aumento de los costes operativos y financieros. Por un lado deberemos aumentar la capacidad de almacenaje de nuestras instalaciones y por otro nuestra capacidad de tesorería. Y todo debido a que la flexibilidad que ofrecemos no es acorde a la capacidad exigida a nuestros proveedores. Es por ello que debemos analizar muy bien la flexibilidad que ofrecemos a nuestros clientes como: pedido mínimo, tiempo máximo para modificar pedidos, variedad de referencias ofertadas... Y una vez analizada, esta flexibilidad, debe ser proyectada a nuestros proveedores de igual modo. Son procesos de negociación complejos pero muy necesarios. Ya que podremos incurrir en un despilfarro operativo que reduzca drásticamente nuestros beneficios si no tenemos en cuenta este hecho. Como ejemplos decir: acumular materia prima en exceso (WIP) por "si acaso" el cliente pide tal cantidad o referencia, hacer pedidos a proveedor con cantidades mínimas demasiado altas ya que lo tenemos negociado asi tradicionalmente. Algunos riesgos añadidos son la pérdida de valor de las materias adquiridas, la aparición de obsoletos y el deterioro.

Imaginemos que en competición automovilística el proveedor de neumáticos no acuerda ni comunica sus características con los constructores ni escuderías. El resultado sería nefasto para ambas partes.

Este es un punto de vista que debe aplicarse para la elección de los proveedores del mismo modo que aspectos estratégicos, de facilidad de adquisición, precio, etc.

El ideal de un proceso transversal pasará por que cada uno de nosotros comparta su valor añadido y ponga sus requerimientos como capacidades de aportar valor y ofrecer un producto o servicio al cliente.