SAINT GOBAIN PERFOMACE PLASTICS: MODELO LEAN A TRAVÉS DE VSM

La mejora continua es una vertiente muy integrada en la planta, ya que el grupo tiene un compromiso a nivel global. Esto, unido a una inminente modernización de la monitorización de la producción, motiva la necesidad de emprender un proyecto VSM, con el objeto de identificar el valor y conocer el valor del lead time.

En este contexto, la organización requiere ahondar en la mejora de ciertos procesos con el objeto de mejorar la eficiencia, así como la comunicación y la gestión en general, a través del análisis de la cadena de valor.

En un corto plazo de tiempo, la planta va a comenzar un proceso de modernización del sistema de monitorización de la producción (MES: Manufacturing Execution System). Esto hace que deba realizarse un estudio pormenorizado del aporte de valor en planta, que ofrezca indicadores como el lead time, con el objetivo de que la implantación del nuevo sistema sea lo más eficiente y eficaz posible.

Se pretende analizar el proceso desde el punto de vista de la creación de valor (VSM) identificando aquellos puntos susceptibles de mejora, y ante todo un plan de acción concreto y detallado que pueda llevarse a cabo por un equipo interdisciplinar, pilotado por QE2 eConsulting.

El proyecto tiene un carácter global, analizando el proceso desde el proveedor hasta el cliente, con un enfoque claro de cálculo del lead time, con el objetivo del futuro sistema de monitorización de la producción.

FASE 1. VSM DEL ESTADO ACTUAL

Se comienza con el VSM del estado actual para los grupos o familias considerados, a través del mapeo de una referencia representativa. El output de esta fase es el timeline con los diversos parámetros VSM: takt time, lead time y tiempo de valor añadido.

FASE 2. PLAN DE ACCIÓN + MEJORA CONTINUA (CI)

A través de la visión compartida, en esta fase se traza el mapa del estado ideal, alcanzable a través de un plan de acción basado en la mejora continua:

• Determinación de responsables/ plazos para cada acción.
• Pilotaje y monitorización de las diferentes acciones.
• Asesoría y colaboración en los diferentes proyectos llevados a cabo: soluciones tecnológicas, contacto con proveedores especializados, etc..
• Creación de equipos de trabajo, buscando el aporte de soluciones de diferentes ámbitos de la empresa: se busca la participación de todos, lo que mejora la motivación y aporta valor a los proyectos.
• Imbricación de los proyectos de mejora en el sistema de reuniones frecuenciales de seguimiento.
• Optimización de todos los recursos existentes, integrándolos en el sistema de gestión.
• Creación de grupos de mejora.
• Implantación de diversas herramientas de gestión productiva: 5S, KAIZEN, KANBAN.

Algunas de las acciones llevadas a cabo en la fase 2 se muestran a continuación:

Eventos KAIZEN

En japonés Kai significa “cambio” y Zen “bueno”. Es la capacidad de una organización para crear una mejora continuada y científica donde la cultura es la impulsora principal. Un evento kaizen es un evento dinámico y de rápida y ágil realización, que aporta en un plazo muy corto de tiempo, un impulso y agrupación de los esfuerzos de Mejora. ¿Cómo?, creando el ambiente de equipo adecuado y proveyendo oportunidades para desarrollar las habilidades de las personas.

En este caso, el evento giró en torno a la herramienta 5W1H de resolución de problemas, centrándonos en algunas incidencias referentes a fallos de fabricación.

Actualización del mantenimiento autónomo

Dentro de la filosofía LEAN una de las herramientas más conocidas es el TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total). Una de las partes más importantes del TPM es el automantenimiento, consistente en que el personal de planta asuma ciertas labores de mantenimiento, mejorando el estado de la máquina y reduciendo la cantidad de averías. Para ello se desarrollaron ciertos procedimientos:

• Definición de plantilla y operaciones según características de máquina
• Gama previa
• Calendario
• Pruebas
• Formación a los operarios

Cambios de Referencia

Uno de los puntos clave, y fuente de muda (despilfarro productivo en lean) suelen ser los cambios de referencia. Un cambio en la pieza supone la modificación de utillajes, reajustes, etc. que suponen un tiempo muy valioso en el que no producimos. Es, por tanto, muy necesario minimizar estos tiempos de cambio, para lo cual el primer paso es medir. Por esta razón, se ha desarrollado un procedimiento para el cambio de referencia, basado en los siguientes puntos:

• Definición del proyecto
• Gama de operaciones
• Pruebas
• Formación
• Acciones para poder arrancar antes (arranque de secado los domingos)

VSM financiero

Como ya se ha adelantado, el proyecto parte de la realización del mapa de valor o VSM. Una vez realizado éste y todos los cálculos implicados, es posible traducir las cantidades de stock a su equivalente financiero: EUROS. Esto nos da una información fundamental a la hora de conocer cuál es el valor “atrapado” en la empresa, así como el % de valor añadido desde el punto de vista del coste.

Mapeado de procesos

Si bien el VSM es un mapeado de proceso, éste es transversal, abarcando la totalidad del proceso, desde el proveedor hasta la entrega al cliente.

En ocasiones, existen subprocesos que es preciso mapear debido a su importancia o criticidad. En este caso el mapeo se realizó para el proceso de planificación de la producción, utilizando para ello el diagrama swimlane. Este diagrama no solo nos muestra la secuencia detallada de acciones, sino que, y quizá más importante, nos muestra la interrelación entre las operaciones y sus responsables, poniendo de manifiesto posibles mejoras.

Optimización del análisis de no conformidades

Una fuente potentísima de acciones de mejora es la implementación de un sistema de análisis de no conformidades. A través de la revisión de los datos de los diferentes defectos de calidad, se procede a una codificación y a un análisis por atributos.

Una vez implantado el sistema, a través de la herramienta 5W1H (eventos kaizen) podemos analizar la causa raíz, bien de las no conformidades más importantes, bien de las más repetitivas, evitando que vuelvan a ocurrir.

Análisis SIPOC

SIPOC (por sus siglas en inglés Suppliers - Inputs - Process - Output – Customers) es una herramienta en formato tabular para caracterizar un proceso (o grupo de procesos), a partir de la identificación de elementos claves en los dominios de: Proveedores, Entradas, Procesos (subprocesos), Salidas y Clientes.

SIPOC se utiliza en el marco de trabajo de lean manufacturing, gestión de procesos de negocio y gestión de proyectos PMI.

La caracterización SIPOC se presenta como entrada en los proyectos de mejora tales como los eventos Kaizen, durante el proceso de gestión de calidad en gestión de proyectos o durante la fase de definición del proceso DMAIC. SIPOC es útil para:

• Presentar una descripción general del proceso a personas que no están familiarizados con el mismo.
• Actuar como "guía de referencia rápida" para personas que aunque conozcan el proceso, requieran aclarar un aspecto clave.
• Soportar las tareas de definición de nuevos procesos.
• Actuar como entrada a la mejora del proceso.

FASE 3. DESARROLLO DEL ESTADO FUTURO

Tras el desarrollo de las acciones se actualiza el mapa VSM. Asimismo, se dejan plasmadas las acciones a medio y largo plazo necesarias para la evolución a un estado futuro mejorado:

• Determinación de acciones a medio/ largo plazo.
• Creación de sistema de reuniones frecuenciales (semanal, mensual, anual) para el seguimiento de cumplimiento de objetivos de producción, análisis de indicadores e introducción de proyectos de mejora.
• Implantación de la metodología de análisis de causas y resolución de problemas, como respuesta al sistema de seguimiento de no conformidades.

ALGUNOS BENEFICIOS OBTENIDOS CON EL PROYECTO

• Conocimiento del lead time, como requisito para una correcta implantación del futuro sistema de monitorización de la producción.
• Suplir la falta de recursos en materia de mejora continua con profesionales externos, que canalicen el proyecto desde el punto de vista del aporte de valor.
• Conocimiento de la capacidad productiva, mejorando la planificación y los recursos.
• Obtención de proyectos de mejora de diferente índole que son indentificados en la realización del propio VSM, con acciones incluso a medio / largo plazo.
• Inclusión de los trabajadores y equipo técnico, haciéndoles partícipes de los diferentes proyectos de mejora.
• Poner el foco sobre una mejora de trazabilidad del sistema productivo en previsión de requerimientos de cliente más exigentes y/o nuevas referencias que evolucionan hacia un mejor control de los procesos.