BODEGAS CVNE: IMPLANTACIÓN LEAN CON ENFOQUE GLOBAL

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Empresa: CVNE
Sector: Bodegas
Servicio: Todos
Fecha: Enero 2020 Localidad: Haro (La RIoja)

Objetivo: Reducir los desperdicios productivos o mudas

Beneficio: Optimizar los procesos y ganar en competitividad en un sector cada vez más competitivo

CVNE se funda en 1879 por los hermanos Raimundo y Eusebio Real de Asúa en Haro (La Rioja). Hoy en día sigue controlada por la 5ª generación de la familia. Desde su nacimiento siempre se ha enfocado en la elaboración y crianza de vinos. Hoy en día está compuesta por cuatro bodegas: CVNE, Imperial, Viña Real y Viñedos del Contino, si bien el grupo está inmerso en un proceso de expansión.

Se trata, por tanto, de un grupo bodeguero de referencia en La Rioja y en España, con un marcado carácter de expansión y una apuesta clara por la exportación.

Con un nivel tan alto de producción y una marcada apuesta por la exportación, CVNE lleva años apostando por la mejora continua y la orientación a cliente, a través de diversos estándares, tanto de calidad como de seguridad alimentaria, así como otros ámbitos.

 

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Las exigencias del mercado, tanto a nivel competitivo como de calidad, suponen que las empresas deban apostar por la modernización en la gestión a través de herramientas innovadoras. Es por ello que CVNE decide encarar ciertos puntos críticos que es preciso abordar y solventar a través de un proyecto director de lean manufacturing y mejora continua.

Por otro lado, tras una serie de acciones por parte de la empresa, se entiende que se dan las circunstancias para, a través de un tutelaje externo, emprender un cambio hacia un modelo esbelto de producción.

EL PROYECTO

El objetivo del proyecto es abordar y atajar los desajustes detectados en la fase 1 de análisis, así como la creación de un sistema de mejora encaminado a crear una nueva “cultura de empresa”. El punto de partida es una auditoría FIEV, que aporta una información crucial para la posterior evolución del proyecto.

Tras la auditoría, se procederá a un análisis del valor a través de la herramienta lean VSM (Value Stream Mapping o Análisis de la Cadena de Valor). Se plantea, por tanto, un proyecto en fases, siguiendo el método PDCA, tal y como se describe a continuación:

FASE 1: Value Stream Mapping (Fase de diagnosis)

El VSM es una herramienta de mapeo de procesos con un enfoque transversal, utilizada para analizar procesos complejos y las relaciones con otros procesos auxiliares. Durante esta primera fase, y a través de reuniones frecuenciales, se irán desgranando los diversos aspectos del proceso de embotellado. Esta fase finaliza con el VSM del estado actual.

FASE 2: Definición de proyectos y Grupos de Mejora: (P: Plan de Acción)

Una vez definido el estado actual, se definirán diversos proyectos, cada uno asignado a un equipo de mejora. En esta primera fase se hará un enfoque transversal, partiendo del embotellado y analizando al flujo de la cadena de valor desde el proveedor hasta el cliente.

FASE 3: Desarrollo de Proyectos (Do: Hacer)

El Plan de Acción conlleva la definición del proyecto, el responsable y el plazo de ejecución. Durante esta fase, y a través de reuniones frecuenciales, se irán supervisando y canalizando los proyectos de mejora definidos.

FASE 4: Comprobación de Resultados (Check: comprobación/ verificación)

Tras la implementación de los proyectos, se procederá a verificar su eficacia y analizar que se han cumplido los objetivos prefijados.

FASE 5: Ajuste final (Act: actuar según la verificación)

La verificación de los proyectos puede conllevar algún pequeño ajuste para asegurar la continuidad.

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HABLEMOS UN POCO MÁS DE LA FASE 3: HACER

Se trata de un proyecto con carácter global, que busca no focalizarse en un único punto, sino que abarque diversas áreas. Normalmente se tiende a centrarse en la producción propiamente dicha, cuando existen diversos procesos transversales, como los que regulan la comunicación e información, que son críticos.

Por esta razón, se han utilizado diversas herramientas de gestión en este ambicioso proyecto, entre las que podemos destacar algunas:

  1. Como hemos dicho, la primera herramienta utilizada ha sido VSM, que se emplea como catalizador de la mejora, dando paso a diversos proyectos focalizados. Esta herramienta se centra en el aporte de valor, y nos permite establecer prioridades de actuación.
  2. 5S: una de las herramientas más conocidas de Lean Manufacturing proporciona la optimización de los espacios, reduciendo tiempos y desperdicios.
  3. KANBAN: utilizada para mejorar los flujos de información entre departamentos o incluso centros productivos. En este caso se ha utilizado en diversas áreas de la empresa, como exportación.
  4. SMED: utilizada para optimizar los cambios de referencia. Las bodegas tienen gran cantidad de referencias (botellas, etiquetas, cerramientos, cajas, etc.) y esto hace que los cambios de utillaje sean de vital importancia.
  5. MÉTRICAS LEAN: destinadas a conocer la eficiencia de los procesos productivos, principalmente embotellado. Esto permite emprender acciones ulteriores y monitorizar el rendimiento.
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ALGUNOS BENEFICIOS

Este proyecto nace con vocación de mejora, por lo que se pueden establecer una serie de beneficios inherentes al mismo, además de otros que puedan surgir fruto de las acciones que se lleven a cabo durante el desarrollo del mismo:

  • Mejorar los flujos de información entre departamentos, haciéndola obvia para todos, reduciendo susceptibilidades y mejorando la eficiencia global.
  • Mejorar los cambios de referencia, planificando la producción de forma más eficiente.
  • Controlar los rendimientos de los diversos procesos productivos existentes en la planta, como embotellado o lavado de barricas.
  • Asegurar que la planta está optimizada desde el punto de vista productivo, eliminando ineficiencias y reduciendo los despilfarros (desplazamientos, esperas, pérdidas de tiempo, calidad).
  • Garantizar que la planta está limpia y ordenada (“un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”) según la filosofía de las 5S, y que haya un mantenimiento en el tiempo y no sea una cuestión coyuntural.
  • Crear equipo, a través de la creación de grupos de mejora y eventos kaizen, que posibiliten la implantación de proyectos y su mantenimiento en el tiempo.
  • Mejorar la interrelación entre diversos procesos dependientes, a través del análisis de la cadena de valor.
  • Crear equipo e involucrar al personal a través de eventos kaizen.
  • Garantizar que las herramientas implantadas (5S, Kanban, CI) se mantienen en el tiempo.

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